来源:第一财经
从 BBA 跳槽去新势力卖车的年轻人:预期中的降维打击为何没有到来?
比起收入,他们更大的压力来自于 BBA 电动车转型乏力带来的焦虑感。
“最近我原本奔驰 4S 店的同事都蠢蠢欲动。有俩已经跳槽了,一个去了蔚来,一个去了比亚迪王朝。”上周,从奔驰门店跳槽到理想汽车的产品专家小程向记者说道。
7 月底,网传蔚来汽车一线门店销售人员月收入 10 万~40 万元,奔驰宝马的冠军销售排队去蔚来面试。这个消息虽有夸大的成分,但小程以及多名 BBA 门店销售告诉记者,大体上与事实相差不远,几乎每家受访门店都有一些人跳槽到蔚来、理想等公司。
在燃油车时代,汽车销售顾问们的跳槽路径通常是从自主到合资,从合资到豪华,品牌更高端意味着车子更好卖,收入更高。对于喜欢车的年轻人来说,到 BBA 工作还意味着每天可以接触到顶级的产品,更深入了解世界殿堂级的品牌。
当新能源车方兴未艾时,造车新势力也比较倾向于从豪华品牌和特斯拉门店“挖角”高素质的销售人才。但随着传统车企转型电动化普遍受挫,2021 年左右,它们开始从蔚小理等新势力挖人。
一位猎头告诉记者,蔚来汽车的运营与营销人员格外吃香,他用“不计代价”来形容需求的热度。蔚来汽车一位离职的人员说,因为被同行“挖得太厉害”,“蔚来汽车的通讯录没有了,姓名也全部改用英文。”
而最近的这一轮,则出现了原本最稳定的 BBA 一线销售人员往新势力的流动趋势。比起收入,他们更大的压力来自于 BBA(奔驰、宝马、奥迪)电动车转型乏力带来的焦虑感。
近日,第一财经记者采访了数位从 BBA 门店跳槽到造车新势力的一线销售和销售管理人员,试图从他们的转型和独特的视角中,还原 BBA 电动车的转型困境和出路。
“我们也不要端着”
小程 2015 年入行,先是在一家日系品牌 4S 店做销售顾问,后来升到销售主管。2018 年,在红旗大肆补贴渠道扩张的节点,投资人退掉该日系品牌的授权,改为经营红旗品牌。
此后小程跳槽到上海一家外企背景的奔驰店,重新做回一线销售顾问。和之前服务的日系品牌相比,奔驰品牌毫无疑问更有格调,客户群体更加高端,外企的薪资福利也更加完善,年假、五险一金应有尽有,对员工的人文关怀也非常不错,职员和管理层自我素质管理也比以前上一个档次。
2022 年,小程又想动一动。原因一方面是他所在的经销商集团上海的门店开到饱和,销售经理、销售主管一个萝卜一个坑,如果不开新店的话,基本上没有晋升机会。他 2018 年入职时的销售主管,到现在还是主管。另一方面,2022 年中国新能源车发展如火如荼,奔驰品牌在电动车方面进展缓慢,小程想换个环境“触电”。
于是他开始重新面试,首选 4 个品牌,分别是蔚来、理想汽车、极氪和小鹏。第一家面试的公司是蔚来,在一个交付中心,店长和 HR 经理共同面试。理想汽车的面试看起来随意很多,店长在门店里面找了个工位就和他聊。当他准备去极氪面试的路上,理想汽车的 offer 就来了,于是就直接去了理想汽车。
小程说,从面试的感受来说,蔚来形式上更正式,但店长和 HR 经理都不肯说到具体的单车提成等数字,只说“努力就能拿到很高的薪酬”,有点画饼的感觉。而理想汽车的店长很实在,单车提成、激励,到店的线索、试驾数量和转化率,问什么就说什么,很容易判断出自己在理想汽车的大致薪酬范围。
到理想汽车门店上班后,小程进一步感受到理想汽车和奔驰等传统品牌不同的地方。
首先是内部沟通效率很高。如果把总部比喻成大脑,理想汽车的大脑可以直接指挥每一个细胞,总部与一线产品专家的沟通非常直接迅速。比如遇到一个客户投诉或者其他的问题,不论总部反馈回来的是否是答案,但他们总可以非常快速地给到回应。
而在奔驰 4S 店的流程是一线员工报给主管,主管报给经理,经理带着 CRM 部门一起研究,再决定要不要上报给厂家。
其次是直接。小程曾经接到一个客户,想知道 L9 能不能停到自己小区车位里面,小程马上安排试驾车开到客户小区车库。如果客户想要对比试驾,门店也会想办法去安排和落实。这在传统的汽车 4S 店几乎是不可想象的。
“别的品牌的销售可能会觉得匪夷所思,但我们就是很直接。店长经常说,件件有回应事事有着落,你得有结果。”小程说。
理想汽车的创始人李想在网络上是一个比较招黑的体质。有段时间,李想在参加电视节目过程中“发飙”的视频在网络上大为传播。但小程不觉得有什么问题,“李想本人就是很较真,电视节目上都能不顾形象地发飙,我们也不要端着。”
再次是和传统豪华品牌相比,理想汽车更加重视客户满意度,客户投诉在内部是必须解决的大事。传统 4S 店的销售人员相比之下没有那么重视客户投诉,只要客户交了钱、车卖出去了,客户就跟销售人员没关系了。
与奔驰店相比,理想汽车的单车提成不算高,L7、L8 和 L9 分别是 700 元、800 元和 900 元,但是团队的整体考核奖励会比较高,并且可以叠加。比如门店达成整体目标的话,提成会提高 1.5 倍;大区完成目标再提高 1.5 倍;如果季度是金牌再提高 1.2 倍。
与高收入对应,管理强度和颗粒度也很高。理想汽车用互联网的手段,把销售过程拆解成若干个环节,进行精细化的管理,具体到单个人——销售顾问每天打多少电话,通话时间多长,后台会抽查。有一系列后台的机制来管理人员的考勤、接待状态、回访数量、跟进时长、邀约数量、试驾指标等。每周开会还会做出排名,很直接地把前十名是多少,后十名是多少展现出来。
一位离职的理想汽车门店人员告诉记者,公司内部设计了一个战斗力体系,有金、银、铜、铁牌四个评价等级,评价为铁牌的员工要进行辅导,如果连续两个评价周期(一个季度)仍然不达标就会优化。
此外,理想汽车还有一些其他采用直营模式新势力共有的特点,包括价格透明,车价全国统一,政策也基本上全国统一;销售人员只负责订单不负责交车等。
作为曾经的奔驰门店销售,小程觉得奔驰电动车业绩不佳核心原因是产品力不够。在同样大幅降价促销的情况下,宝马新能源车销量超过奔驰近一倍。
“豪华品牌外观设计的情绪价值非常重要,它得一眼看上去就有高级感。宝马的电动车虽然是油改电,但是产品继承了油车的高级感,一看就是宝马。奔驰 EQE、EQS 设计还不如油车。”小程说。
小程认为,还有一个原因是国产车的崛起。过去几年,蔚来、极氪等中国车企的产品造型设计也很有高级感,配置性能不输豪华品牌,领克刷新了德国纽北赛道最快前驱四门车的记录。极氪、蔚来在 30 万和 40 万元以上的市场也站稳了脚跟,这些都在持续改变用户对中国品牌的认知。
“根上的问题是传统代理制”
徐斌 2011 年大学毕业,误打误撞进入了汽车销售行当。第一家公司是在奔驰 4S 店,第二家是宝马 4S 店。2014 年,徐斌跳槽到特斯拉卖车,在特斯拉中国第一家门店——北京芳草地店工作,跟埃隆·马斯克也见过两三次。2017 年,一个特斯拉车主朋友介绍他进了蔚来汽车,一直干到今天。
徐斌最初在奔驰店并不是做销售,而是在市场部做传播。他发现经销商对于 marketing 的驱动不是以用户为视角,而是从厂家的视角出发,传播品牌的高大上和产品的过人之处。但经销商对于产品的认知,大部分停留在比较浅层的参数信息上。即便是发动机的核心竞品对比,也只能说出数字上的差别,比较肤浅。
后来他转销售岗,发现销售人员不是以用户的利益为出发点,而是以公司的经营目标为出发点。举个例子来说,经销商每个月都会搞促销,销售顾问有时忙忘记给用户争取,错过了也就错过了。
从奔驰、宝马经销商代理制到特斯拉和蔚来的直营门店,他最深的感受之一是传统经销商都是靠信息差挣钱。比如经销商从厂家批发过来的产品,很少会在当月卖掉。车子在空旷场地或者地下车库一放就 2、3 个月,有些库龄久的车甚至要停放半年以上。长时间的日晒雨淋之后,车况会有所影响,但是用户并不了解。再比如早些年买奔驰宝马的人年龄偏大,虽然互联网那个已经很发达了,但许多用户并不擅长使用互联网,遇到问题投诉无门,只能吃闭门羹。
除此之外,他在经销商体制里面待得也不舒服,卖一台车销售主管、展厅经理、财务、总经理要层层签字,所有的字签完之后,才能走后面的流程,过程中有时会出现很意外的投诉,“做久之后你会发现,能赚钱,但是心累。”
2014 年,特斯拉在北京芳草地开了中国第一家门店。当时新能源车在中国还是一个很新鲜的概念,徐斌抱着试一试的想法去参加了面试,然后被录用,成为特斯拉中国最早一批销售人员。
徐斌说,2014 年到 2017 年,对他而言是不一样的成长。作为汽车销售人员,不用去和客户谈判价格,不用考虑保险装潢,把产品和品牌表达好就可以了,很纯粹。当时徐斌和家里人说自己不像是卖车,反倒是像做科普,跟客户讲什么是电机、电控、三元铁锂电池。
徐斌印象特别深刻的一件事情,是 2014 年他的店长,一个美国人问他:特斯拉在你心中是什么感受?当时 Model S 卖 100 多万。徐斌回答说,“高端车,有钱人的玩具”。店长说不是的,特斯拉想做的是让所有人都开上或者体验我们的车。
“我当时想这老板是不是傻,怎么可能所有人都买这么贵的车。”徐斌说。不过在工作中他们按照这个理念,无论到店的客户是大学生、发烧友还是老年人,穿着朴素还是华丽,只要他们对特斯拉好奇或者感兴趣,百万元的豪车可以随便体验。这一点和奔驰、保时捷门店很不一样。
如今特斯拉车价从 100 万下探 20 万元,年销量超过 100 万辆,是全球最成功的电动车公司,回首北京芳草地第一任店长在 2014 年讲过的话,在当下成为了现实,徐斌觉得非常佩服,“的确他们的规划,早于我们市面上感受到的产品。”
2017 年,徐斌的一个特斯拉车主用户介绍他去蔚来汽车工作。他当时半信半疑,2015 年中国造车新势力蜂拥而至,许多都被证明是 PPT 造车。他在一家有着马斯克光环、以“推动世界向可持续能源发展”为愿景的美国公司工作,挺有优越感,对蔚来也是半信半疑。
HR 经理跟他说,你再骄傲特斯拉也是美国公司,等到 2020 年之后,蔚来会是国人很骄傲的高端电动车;你来蔚来,能看到第一台交付,你把蔚来干好了,成长感受不一样,会非常有成就感。
在 HR 的一番“洗脑”之下,徐斌加入了蔚来汽车,也是从门店一线人员做起,一路做到浦东区的“区总”。
徐斌说,蔚来是一家很有魔性的公司,比如特斯拉已经很优秀了,但特斯拉用户的售后体验并不好,特斯拉员工和老板马斯克也不能零距离交流。但蔚来不是,员工和老板,用户和车企的拥有者,打开 APP 就能说话。真正意义上与用户直连,把一切体验都打通。
徐斌认为 10 年以前一台国产车卖 40 万~50 万元是不可能的,因为蔚来开了先河,改变了用户对中国汽车的价值判断,才有了后来的高合 HIPHI,现在的比亚迪仰望。
今年上半年蔚来汽车的日子并不好过。徐斌说,蔚来的研发投入比许多友商更深,比如主动刹车,蔚来可以做到 80Km/ h 以下刹停,130km/ h 时速触发可以刹到 10km/ h 再发生撞击,很多友商的 AEB 在 80km/ h 以下有可能刹不住。但这些更内核的产品优势,不像彩电、冰箱、大沙发那么直观。
“斌哥(蔚来汽车创始人李斌)很苦的,他做的很多事情是当前看不到结果的,要等到 1、2 年之后。但是毋庸置疑,蔚来在研发和规划上很超前和也踏实,就像 2018 年讲换电站,当时看不到,现在到处都是。”徐斌说。
BBA 推出电动车之后,徐斌有时也会去奔驰和宝马店里看看,他发现销售人员普遍不太懂产品,也不太跟客户讲解产品,太过于谈判价格,送精品,聊促销政策。
“我去奔驰店里说要看看 EQE,请销售跟我讲解一下这款产品,但销售说 EQB 有现车,降价力度更大,推荐我买 EQB。”徐斌说,一线的销售人员都不重视用户的体验,不想着把产品讲好。
相比之下,宝马的门店给他的感受更好一些。宝马 4S 店把 I3、iX3 摆放在展厅的 C 位,奔驰的电动车则摆放展厅角落里面,这体现出厂家对电动车重视程度的不一。在跟用户介绍产品方面,宝马的培训也明显好于奔驰。
不过徐斌并不认为宝马电动车以当前的状态,可以重塑油车时代的强势。大幅的降价虽然吸引了价格敏感型的客户,但也伤害了品牌。降价只是一个兴奋剂,并不会可持续地带来有质量的销量。
如同小程,徐斌也认为 BBA 的电动车产品落后于中国的对手。在燃油车时代,领先于对手的舒适、豪华和性能支撑起了 BBA 的品牌溢价能力。但在电动车时代,舒适、豪华和性能已经成为标配,核心的价值差异点变成了智能化的能力,这方面 BBA 本土化做得还很不够。
不过徐斌认为,BBA 要在新能源车上大获成功,一定要走直营的路线,“经销商对品牌不会有保护意识的,他们以利益化为最大点。我自己都要饿死了,没钱赚了,奔驰跟我什么关系。”
经销商一定以利益最大化为目标,销售顾问只追求个人的业绩和收益,而不是从用户的需求来考虑问题,这是一个恶性循环。一线销售人员以什么角度考虑问题,以什么角度讲解产品,每个颗粒都会影响用户在店里感受到的产品价值、价格价值和品牌价值,这是“根”上的问题。
“总部与用户需求存在好几个断层”
陈锋是多年的汽车销售老兵,曾在丰田、宝马等品牌 4S 店担任店总,并是宝马某区域的销冠店总经理。2020 年上半年,理想 ONE 的销量数据引起了他的关注,虽然总量不太高,但是逐月往上走的趋势非常明显。
作为曾经丰田店的总经理,他对中大型 SUV 很敏感。多年以来,市场上最火爆的是汉兰达,月销量在 8000 辆左右,终端持续加价。通用、福特都想在这一市场挑战汉兰达的统治地位,均铩羽而归。
为了了解理想 ONE 这款潜在的爆款车,他专程找朋友借了一台来体验。第一感受是车内很豪华,没有中高配之分,车内真皮、软性材料、内饰大连屏都是标配。这在当时是比较少见的做法,多数车厂的产品制定了繁多的配置,精抠细算,看似给到客户很多选择,实际上客户还是买低配的多。
第二是 6 座的设计很具巧思,过去大部分中大型 SUV 都是 2 +3+ 2 布局的 7 座车,乘客要把第二排座椅往前翻才能进入第三排,第二排和第三排隔断,交流也不是很方便。第三是车机很流畅,当时丰田、BBA 的车机无论屏幕多大,功能性都很弱,几乎没有一个外资品牌的车机导航好用。要用物理旋钮或者之类的控制键来输入拼音搜索地址,费劲不说,路径规划也不好,是一个很显性的用户痛点。但是理想 ONE 的车机导航地址搜索很流畅,还可以语音唤醒和使用。
静态体验完之后,他试驾了一下理想 ONE,没有哪里不好,也没有哪里特别好,这一点特别像丰田。动力总成是增程式混合动力,跟电车比能耗比较高,但是跟油车比油耗更低,电驱系统的加速感受很平顺,而且没有里程焦虑。
“在产品定义之初,理想汽车有足够的前瞻性,同时对市场很敏锐,它知道市场的痛点在哪儿,分清哪些是用户的真需求,哪些是伪需求;知道抄谁的作业,也知道怎么把抄的作业加上自己的理解和原创,融合到产品中,更好的满足用户。”陈锋说。
2020 年下半年,陈锋加盟理想一家门店,正好赶上理想 ONE 销量的起飞,目睹曾经让行业羡慕的汉兰达被理想 ONE 甩在身后,见证了一个新时代的到来。
陈锋表示,传统车企和新势力最大的区别,在于总部对用户的感知偏弱和间接,新势力的原点和终点都是用户,基于直营体系,通过很多触点去了解用户的需求,不断迭代改善产品,思考下一步如何引领需求。宝马其实也有类似的理念,但实际运作有几个断层,第一是后端的研发部门跟客户比较远,通过样本量有限的调研来了解需求;第二是经销商不知道把用户的声音反馈给谁,即使反馈给了主机厂也经常不能及时、准确地回应用户,久而久之经销商和用户反馈信息的意愿也很低。
第二大区别是传统车企的产品研发和设计比较重传承,突破性的思维偏少,新的设计与功能像挤牙膏一样一点点地释放,拉长产品升级的周期。新势力研发体制的完整性不如传统大厂,但它们动态地捕捉新的需求,在试错的过程中总会找到对的方案。
“我们很长时间以来都有一个担忧,就是 BBA 的电动车进场,凭借他们强大的品牌、渠道能力,我们就没饭吃了。基于这种担忧,我们每一天都在奔跑,但是跑了几年之后发现 BBA 没什么动静。虽然 BBA 投放了很多新产品,但还是没有找到产品的竞争力在哪里,这是我们看来很不可思议的现象。”陈锋说。
第三个区别是理想汽车直营渠道全国几百家门店,人员紧凑,架构一致,门店除了销售人员,没有任何辅助岗或者二线岗位,包括市场,行政,人力,客服,财务,不直接创造价值的岗位统统没有。所有门店产品一致,考核指标,绩效提成与销售政策均一样,绩效不封顶,多劳多得。
此外,从管理人员到一线人员,整个管理机制的信息都是通透、及时同步的。不像传统企业的信息需要一层层的传达,信息会有时差,会产生衰减。
比如每个月初,理想汽车会准时开全国销售会议,宣布当月所有的相关政策,所有销售人员数千人同时参会,同一时间知道当月的产品政策,销售策略和目标。员工之间没有时间差、范围差,这在传统企业几乎是不存在的。此外,由于每个店的售卖产品,考核指标、当期政策均一致,很容易形成内部赛马机制,整个体系会带着成员越跑越快。
陈锋说,理想汽车对销售工具的开发有一种执念,公司有专门的 IT 团队开发销售系统,这个系统一直在迭代。他们随时可以看到当天下午多少人进店,销售做了什么样的跟进动作,沟通的信息是什么,沟通的技巧怎么样。再比如根据历史数据,把每一天不同时间段的排班进行优化,让销售资源和客户资源更好的匹配。
理想汽车所有的销售人员都配有公司发放的手机,手机上预安装了大量的工具箱,比如销售有很多信息要跟客户同步,但并不能指望每个销售都能写出很好的文字。理想汽车针对不同的客户准备了多种话术,简化了销售人员自创性的话术准备,还避免了口径不统一,甚至是减分、负面内容的风险。
“这个优势外界很难看到,通过销售工具把管理的过程做得越来越简化,销售难度降低,强化提高管理效率。而传统车企的销售系统大都是第三方开发的,并不太考虑系统是否适合一线人员,更在意权限、流程甚至保密的需求。”陈锋说。
有意思的是,虽然理想汽车的毛利率、盈利性在行业内首屈一指,但据陈锋以及多名理想汽车工作人员透露,这家国内公司的员工关怀一直很单薄。陈锋说,无论中秋、元旦,理想汽车都吝啬于给员工发一盒月饼,让人感觉缺乏人情味。
“公司有很大的目标,大家都是在卷一个目标,但从来不谈实现目标后对员工意味着什么。反观马斯克、李斌,蔚来和特斯拉会更关注员工。”陈锋说。
今年 6 月份,李想发微博称去年三季度华为问界 M7 的发布和操盘把理想 ONE“打残”了,更造成大量一线产品专家离职。陈锋以及多名理想汽车一线门店人员告诉记者,在团队的共同努力下,售价高达 45 万元的理想 L9 上市大获成功,但给到一线销售人员的单车提成在他们看来很微薄,一些人不满自己的努力和奋斗得不到应有的回报而离职。
陈锋还透露,由于许多直营店开在商超,有时候需要加班,公司给门店原本安排了每个月 1000 块的零食费,后来也不断缩减,“有点怪异,理想汽车对员工的福利和关怀接近于零,但是创造了行业最高的效率。”
谈及 BBA 电动车的困境和出路,陈锋认为,豪华车企除了改善产品定义、加快迭代速度之外,还需要把定价下探到用户觉得值的程度。比如大众 ID.3 在欧洲卖到人民币 30 万元,中国只卖 12、13 万元,但即便如此在中国市场都不算特别有竞争力。
“BBA 的电动车在用户心智中一定会有参照物,就是新势力。如果跟新势力同款型同价、配置接近,我相信相当一部分用户会选 BBA;如果价格差异比较大,只有少部分人会选择;如果价格差异很大,我相信选择的人就更少了。”陈锋说。
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